『「超」入門 失敗の本質』から学ぶ 現場を上手く活用する組織づくり

読書アウトプット

今回は前回に引き続いてコチラの本からフィードバックしていきます。

「失敗の本質」という、第二次世界大戦で大敗した「日本」と戦勝国の「アメリカ」の違いについて考察された本を、戦場を現代のビジネス世界に置き換えてわかりやすく解説された本です。

私のような一般のサラリーマンから経営者まで、幅広い方に大変参考になることが山盛りな内容です。

個人的には管理職以上の方に読んでもらうのがオススメです。

もくじ

序章 日本は「最大の失敗」から本当に学んだのか?

第1章 なぜ「戦略」が曖昧なのか?

  1. 戦略の失敗は戦術で補えない
  2. 「指標」こそが勝敗を決める
  3. 「体験的学習」では勝った理由はわからない
  4. 同じ指標ばかり追うといずれ敗北する

第2章 なぜ、「日本的思考」は変化に対応できないのか?

5. ゲームのルールを変えた者だけが勝つ
6. 達人も創造的破壊には敗れる
7. プロセス改善だけでは、問題を解決できなくなる

第3章 なぜ、「イノベーション」が生まれないのか?

8.新しい戦略の前で古い指標はひっくり返る
9.技術進歩だけではイノベーションは生まれない10.効果を失った指標を追い続ければ必ず敗北する

第4章 なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか?

11.成功の法則を「虎の巻」にしてしまう
12.成功体験が勝利を妨げる
13.イノベーションの芽は「組織」が奪う

第5章 なぜ、「現場」を上手に活用できないのか?

14.司令部が「現場の能力」を活かせない
15.現場を活性化する仕組みがない
16.不適切な人事は組織の敗北につながる

第6章 なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか?

17.自分の目と耳で確認しないと脚色された情報しか入らない
18.リーダーこそが組織の限界をつくる
19.間違った「勝利の条件」を組織に強要する
20.居心地の良さが、問題解決能力を破壊する

第7章 なぜ「集団の空気」に支配されるのか?

21.場の「空気」が白を黒に変える
22.都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない
23.リスクを隠すと悲劇は増大する

おわりに 新しい時代の転換点を乗り越えるために

現場を上手く活用するにはどうしたらいいか?その結論とは!

今回は本の中の「第5章」の内容からアウトプットしていきます。

それでは早速今回の結論を発表します!!

ドドン!

結論その①

現場の意見を尊重し、フィードバックすることで最善の手を打てる仕組みを作る

結論その②

組織として明確な「目標」を設定し、その目標に対して結果を残せた者を評価する仕組みを作る

というものです。

それではそれぞれについて解説していきます。

現場を理解しようとしない日本軍の体質

こちらの本の中では、日本軍の致命的な欠陥として、「司令部」が現場を理解できておらず、または理解しようとすらしなかったため、次々と無謀な作戦が遂行され、たくさんの命が失われたとされています。

そうなってしまったのには、日本軍の特徴として

  • 現場を押さえつける「権威主義」
  • 現場の専門家の意見を聞かない傲慢ごうまんさ」

があったためです。

戦時中、現場の兵が上層部に意見すること自体が難しく、たとえ意見したとしても、「これは大本営からの命令だ!」とかいってあっけなく無視されてしまったことは容易に想像できますよね。

また、日本軍はアメリカの「レーダー」によって空戦を支配されてしまいましたが、実は当初「レーダー」の開発は日本の方が進んでいたようです。

しかし、研究者がレーダーを完成させ実戦に配備しようとしたところ、現場のパイロットは理解しようとせず、せっかく取り付けたレーダーを外してそのかわりに魚雷を搭載して出撃したのでした。

この光景を見た日本人科学者は「ほんとうに驚いた」と述べています。

この「権威主義」と「傲慢さ」の2つが揃った結果、大本営からの一方通行ばかりになってしまい、現場では「何をやっても無駄」というあきらめムードに包まれてしまいました。

これは現代の「サラリーマン」として現場で働く私も、大変共感できる内容でした。

「戦果につながる人事システム」を追求した米軍

対して米軍はというと、

  • 有能な者の能力をフルに発揮させ、かつ知的エネルギーを枯渇させない人事を採用した
  • 実戦で優秀さを証明した少数の者に、重要な仕事を集中させて成果を極大化した

とされています。

米軍は最前線で戦う人たちの意見を積極的に取り入れるため、約1年で人員を交代させています。

それによって最前線で得た最新の情報を、上層部にしっかりとフィードバックする仕組みが作られていたため、中央の作戦部員が「現場感覚」と最前線の「緊張感」を失うことなく進行に邁進できました。

おかげで現場の「やる気」も持続され、評価されるためにさらに頑張る兵士たちを増やすことが出来ました。

自分たちの意見が組織を動かしたり、評価に反映されると「やる気」は出そうですよね。

上で述べた「レーダー開発」に関しても

「研究は科学者の方が熟知している」ことを認めたことで、将校と研究所スタッフの情報交換が非常に活発に行われ、スタッフの自主性を引き出すことにも成功したのです。

米軍は、現場に優秀な人材を発見した場合、彼らの自主性・独自性を最大限活用し、最高の成果を生み出せるように導いていました。

「超」入門 失敗の本質 より引用

といったように、綿密な情報交換から研究の成果をフル活用する仕組みが出来ていたのです。

こういったことで、それぞれの現場の意見が尊重され、各部署の人間が高いモチベーションを保って戦っていたことが伺えます。

このように「仕組みづくり」は今の世の中でも大切であると感じますが、多くの日本企業はまだ「日本軍」のスタイルから変われていないと感じるのは私だけでしょうか?

負けるべくして負けた日本軍の人事システム

ここでは、日本軍の人事評価について見ていきましょう。

日本軍の人事評価の特徴として

  • 結果よりもプロセスを評価
  • 戦闘結果よりはリーダーの「意図」や、「やる気」が評価された

とされています。

要するに、結果的に作戦が失敗に終わった指揮官も、「もう一度やらせてください!」「命をかけて挽回してみせます!」みたいな「やる気」を見せるだけで、その場に居続けることができたのです。

言い変えれば、「やる気さえ見せていれば、責任は問われない」状況が出来上がっていました。

ですので、指揮官として無能な人間でも、上層部に対して「やる気」をアピールし続ければ良かったので、組織内に無責任な失敗者を続出させる結果になってしまいました。

また、結果よりもプロセスを評価するという点も厄介ですよね。

会社でもよくあることだと思いますが、結果を出している人間は仕事を終えて退社する時間も早い傾向にあると思います。

しかし、仕事が出来ない人間は多くの場合遅くまで会社に残って仕事をして、早く帰る人間の悪口を上司に言うことで「アイツが結果が出ているのはたまたまです!」「自分の方が毎日遅くまで仕事して頑張っています!」という、結果以外のところでなんとか自分の評価をあげようとまた無駄な努力に時間をかけます。

上司の方も多くの場合、日本軍と同じように「結果よりもプロセスを評価」する傾向があるため、「こいつは一生懸命頑張っている!」というマインドになることで、結果的に「何も結果を残せてないあの人が、なぜか昇進してる」という不思議な現象が続出してしまいます。

そういった現象が頻繁に起こってくると、結果を出していた人間もモチベーションが下がるのは当然ですよね。あとは無能な人間が出世していくことで、この組織は無事に日本軍のように「崩壊」への道を進んでいくことになるのです。

このように、今も昔も「人事評価」や「人員配置」について明確な指標が無いと、その組織は自然に「崩壊」してしまうことがわかります。

人事評価と人材配置を「組織が発する重大メッセージである」と捉えられていなければ「不適切な人事」がなくなる日は来ません。

まとめ

今回は日本の組織の弱点について本の中からアウトプットしていきました。

やはり米軍のように責任ある立場の者が、「結果に対して責任を持つ」ことが、組織を健全に運営していく上で重要になってくることを学びました。

自分の立場を守ることばかり考えている上司の下につくと地獄ですよね。

無能な上司の下にいると、今はまだ戦時中では無いので「命の危険」こそ無いですが、長い目で見ると人生のかなりの時間を棒に振りかねません。

というわけで、会社の組織のあり方を変えていきたい!という考えをお持ちのあなた!

是非この本を上司にプレゼントしてみてはいかがでしょう?笑

それではまた!

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