『「超」入門 失敗の本質』から学ぶ、今後の会社の生き残り戦法

読書アウトプット
ボウズマン
ボウズマン

はいどうも!
しっかり秋も深まってきて、読書するにはもってこいの季節到来じゃね!
今回も早速読書アウトプットしていくよ!
今回読んだこの本は、個人的にはとても参考になったよ!
特に組織で働くビジネスマンには是非一度読んでもらいたい内容だったけぇ、「読書の秋に何読もうかな?」と迷ったらまずはこれ読んでみて!
それでは早速アウトプットスターティン♪

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ 鈴木博毅

今回読んだ本はコチラ!

2012年に発行された本です。

コチラの本について著者の鈴木博毅さんは、「序章」の中で以下のように紹介されています。

本書は名著『失敗の本質』から、私がビジネス戦略・組織論のコンサルタントとしてどのようなことを学び、仕事の現場で活かしてきたかを解説しながら、皆さんとともに学んでいく書籍です。

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ より引用

目次

序章 日本は「最大の失敗」から本当に学んだのか?

第1章 なぜ「戦略」が曖昧なのか?

  1. 戦略の失敗は戦術で補えない
  2. 「指標」こそが勝敗を決める
  3. 「体験的学習」では勝った理由はわからない
  4. 同じ指標ばかり追うといずれ敗北する

第2章 なぜ、「日本的思考」は変化に対応できないのか?

5. ゲームのルールを変えた者だけが勝つ
6. 達人も創造的破壊には敗れる
7. プロセス改善だけでは、問題を解決できなくなる

第3章 なぜ、「イノベーション」が生まれないのか?

8.新しい戦略の前で古い指標はひっくり返る
9.技術進歩だけではイノベーションは生まれない10.効果を失った指標を追い続ければ必ず敗北する

第4章 なぜ「型の伝承」を優先してしまうのか?

11.成功の法則を「虎の巻」にしてしまう
12.成功体験が勝利を妨げる
13.イノベーションの芽は「組織」が奪う

第5章 なぜ、「現場」を上手に活用できないのか?

14.司令部が「現場の能力」を活かせない
15.現場を活性化する仕組みがない
16.不適切な人事は組織の敗北につながる

第6章 なぜ「真のリーダーシップ」が存在しないのか?

17.自分の目と耳で確認しないと脚色された情報しか入らない
18.リーダーこそが組織の限界をつくる
19.間違った「勝利の条件」を組織に強要する
20.居心地の良さが、問題解決能力を破壊する

第7章 なぜ「集団の空気」に支配されるのか?

21.場の「空気」が白を黒に変える
22.都合の悪い情報を無視しても問題自体は消えない
23.リスクを隠すと悲劇は増大する

おわりに 新しい時代の転換点を乗り越えるために

ザックリ読書感想 (主に第1章〜第4章の内容)

ここからはザックリと読書感想を述べていきます。

私は社会人10年目のバリバリの営業マンです。

私の所属する会社では「中堅」と呼ばれるようになってきました。

入社から5年ぐらいは、上からの指示を遂行していくことに疑問を抱くこともあまりなかったのですが、それ以降は「今やってるこの作業は意味があるのか?」といった疑問や「この業界は変化していってるのに、この会社は何も変化しないままでいいのか?」などといった疑問を抱くようになりました。

最近では特に「AI」や「5G」などのテクノロジーの進歩が話題になっていますが、私の所属する会社では「新しい技術を取り入れて、他社よりも先に時代をリードしよう!」といったような動きは全くありません。

これはこの本を読んでみるとわかってきたことですが、私の所属する会社だけでなく多くの現代日本企業も似たり寄ったりの状況なのだろうと思います。

「戦略」の弱さと「変化」への対応の下手さを露呈した日本軍と現代日本企業

戦後、素晴らしい勢いで経済発展をとげた日本でしたが、その後、海外の企業に市場を席巻されていき、今では閉塞感に包まれている(特に製造業)状況は毎日見て取れますよね。

「テレビ」で世界を席巻し、「より高画質で高音質」なテレビを追い求めた日本企業でしたが、「そこそこの高画質で低価格」戦略で攻めてきた外国企業に一気にシェアを奪われてしまいました。

「ウォークマン」で一世を風靡したソニーも、スティーブ・ジョブズ率いるアップルの「iPod」の登場によって市場から消えてしまいました。

今では「ガラケー」と呼ばれる携帯電話も、日本企業が多くのシェアを持っていましたが、「○○万画素になりました!」など最後の方は画素数をひたすら上げていくことに注力していた日本企業の各社は「iPhone」の登場によって主役の座からあっさりと引きずり下ろされてしまいます。

このように日本企業は自分達の「間違った戦略」によって市場から消えてしまったことがわかります。

このことについてこの本では「戦略のミスは戦術でカバーできない」と述べられています。

例えば、現場でいかに創意工夫して売り上げを上げてきても、会社が目指す方向そのものが間違っていれば、その組織は間違いなく敗北してしまうということです。

この辺は現場で働く私の考えと一致しており、ますます会社の先行きに対して不安を募らせることとなりました。笑

このようなことは戦時中の日本軍でも同じことが指摘されています。

開戦当初日本軍はたちまち南洋諸島の25もの島を占拠し駐留します。当時の地図をみると「日本」の面積がありえないことになっています。

ただ、その後は米軍によって8つの島を上陸占拠されてしまった途端、残りの17の島は無力化されてしまうのです。

要するに、日本軍は明確な戦略もなく、手当たり次第に島を占拠していったのに対し、米軍は「勝利につながる拠点となる島」だけを設定し、そこに効率よく戦力を注いでいける状況を作っていたことがわかります。

太平洋の駐留基地の七割近くが、実は戦略上無意味だったのであれば、日本軍の努力の七〇%もが「目標達成につながらない勝利」に費やされたことになるのです。これでは日本軍が最終的に勝利をつかめないのも無理はないと思われます。

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ より引用

このことから「戦略」とは「目的達成につながる勝利」を選ぶことが大切であると述べられており、「戦術」(技術)で勝利しても最終的な勝利には結びつかないことがよくわかります。

あなたの会社の「戦略」は「目的達成」につながっていますか?

正しい「指標」を発見することが勝利の秘訣

この本で繰り返し伝えられる言葉の中に、「戦略とは追いかける指標のことである」というものがあります。

これは要するに追いかける「指標」「市場を支配する鍵」と置き換えることもできると思います。

戦いの中で明確な「指標」を持つことが出来ない、または戦闘の中で偶然発見した「間違った指標」に固執し過ぎて、時代遅れの戦い方を選択し続けてしまったことが、日本軍の敗因の1つであるとされています。

本にも書かれていますが、これは日本人特有の「練磨」の文化と精神も絡んできます。

日本人は物事を突き詰めて反復練習や洗練していくことが得意とされています。日本軍でいうと、徹底的に訓練された「白兵銃剣」や猛訓練を重ねた「海軍の強さ」、零戦の「操縦技術」などです。

これらを極めることで、日本は開戦当初めざましい快進撃を各地で展開していきます。

しかし、白兵銃剣に対しては分厚い防壁を作って、さらには銃火器で対応され、海軍の作戦は傍受され相手にダダ漏れし、零戦と戦うときは必ず2対1にして挟み撃ちにする零戦対策を練られたことで、日本人が積み重ねた「練磨」によるアドバンテージを無効化されてしまいました。

現代日本企業では、高画質や製造工場にまでこだわった「テレビ」や、長時間再生できる「ウォークマン」、毎年画素数が上がっていった「携帯電話」などを見ていただくとわかるように、我々消費者からは一見してわからないレベルでの「洗練」を重ねていきましたよね。

そして先ほども述べた通り、それぞれ海外の新しい「指標」で戦ってくる製品に、見事なまでにやられてしまいました。

日本軍と現代日本企業に共通して言えることは、「追いかける指標」が間違っていた。あるいは、どこかの時点で市場が求める「指標」が変わってしまったことで、その変化に気づくことすらできず敗北してしまったということです。

常に「指標」は変わっていくのに、一度成功した体験を「虎の巻」にして、何も疑わずその道を極め続ける姿は、多くの現在の日本企業にも共通していえることだと思います。

また、米軍や海外の企業のように、「既存の指標」を正確に見定めることで、それを無効化する「新しい指標」を作り出すことができます。

それを「ゲームのルールを変える」と書かれていますが、既存の指標を新しい指標によって上書きしていくような、意図的に「ルール変更」してくるのは、常にアメリカ企業であり、日本企業が翻弄されている姿は戦時中と変わっていません。

これからの5年、10年で起こる変化は、今までよりもかなり大きな変化が起こることが予測されます。

現在の常識や「指標」に囚われすぎていると、気づかない間にゲームチェンジが行われているかもしれません。

常に現状を客観的に見て、最新の情報を得ることを意識して最新の「指標」を嗅ぎ分けていきましょう。それによって次はあなたがゲームチェンジを起こせるかもしれません。

「新指標」を創造する3ステップ

これまで戦略=「追いかける指標」の大切さをアウトプットさせてもらいましたが、最後にその「指標」を発見し、「新指標」を創造るすことでイノベーションを起こすためのヒントをアウトプットしておこうと思います。

ここでは本の内容を引用して、対「零戦」の新指標を創造した米軍の例を紹介します。

Step1「既存の指標」の発見

零戦は米軍のF4Fより旋回性能が高く、単機でF4Fは零戦に勝てませんでした。米軍は無傷の零戦を鹵獲しテスト飛行を繰り返したことで、零戦が強いのは「旋回性能」と言う指標を発見します。

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ より引用

Step2 敵の指標の「無効化」

F4Fは二機一組で零戦と対峙することで、旋回した零戦がF4Fの後を取った際には、もう一機の味方が零戦を撃墜するポイントに素早く入るようにします。これで零戦の「旋回性能」は勝利の要因ではなくなったのです。

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ より引用

Step3 「新指標」で戦う

一時、零戦の優れた旋回性能が米軍戦闘機を悩ませましたが、二機を一組とする「連携性」とい新しい指標により、米軍が空戦の優位を完全に取り戻しました。

「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ より引用

以上のように、この3ステップを行うことで「新指標」を創造し、戦いを優位に進めることができるようになります。

これは現代のビジネス社会でもいえることです。

現にアップルも新しい新指標で戦うことで世界的な会社になることが出来ていますよね。

今現在、会社の方向性がいまいちだと感じる方は、一度この「3ステップ」でゆっくりと現場の「指標」を発見することから始めてみると、新しいものが生み出せるかもしれませんよ?

まとめ

今回は主に「戦略」についてアウトプットしていきましたが、私がこの本を読んでいて共感したのは主に「5章目」以降の話でした。

ですのでそれも改めてアウトプット記事を書いていきますので、どうぞお楽しみに〜♪

ではまた!

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